מאמרים

שימור עובדים בהייטק

אלון רייטר, סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת אמן

לרוב הנטייה שלנו להאמין כי הסיבות העיקריות לעזיבת עובדים מיוחסות לשכר ולתנאים. ממחקרים עולה כי הסיבות המרכזיות הן אחרות לגמרי. שימור עובדים דורש ממשאבי האנוש בארגון להיות תמיד עם היד על הדופק. אילו פעולות ניתן לבצע נראש כדי לטפל בנושא לטווח הארוך?


שימור העובדים מתייחס ליכולתו של ארגון לשמר את עובדיו במערכת, בעיקר לאורך זמן. בקרב סביבת העבודה, ישאף ארגון להימנע מתחלופת עובדים, שכן הדבר גורר עלויות גיוס, עלויות הדרכה, אובדן כשרון ואובדן ידע ארגוני. ישנם מעסיקים המאפיינים שימור עובדים בפרטניות, ומתייחסים אך ורק לעובדים ברי ביצועים גבוהים / עובדים מצטיינים / עובדי מפתח כראויים לשימור. אך זו אינה הגישה בקבוצת אמן.

מבחינתנו, שימור עובדים הינו חלק חשוב מפעילות משאבי האנוש בחברה.
על אחת כמה וכמה כאשר מדובר על חברות בענף ההייטק בו באופן טבעי התנודתיות גבוהה יותר.
באופן כללי, קיימות שתי גישות לשימור עובדים: הראשונה, לטווח הקצר, שהיא גישה תפעולית, הכוללת פעילות שימור בתגובה למשברים. למשל, שיחה דחופה עם העובד, עדכוני שכר, העברת תפקיד או אף קידום מידי.
ואילו הגישה השנייה מיועדת לטווח ארוך יותר והינה גישה המעודדת טיפול מתמיד בתופעה. זו גישה אותה אנו מפעילים על בסיס של תכנון מראש ופעילות במודל קבוע, והיא כוללת קביעת יעדים והגדרת תוכניות ארוכות טווח. למשל, נגדיר מראש מסלולי קידום וקריירה עבור עובדים, או תוכנית הכשרות, נקבע יעדים למנהלים, נחייב משובים והערכות, או תוכניות למצטיינים, נוודא כי בארגון תוכניות בונוסים ומענקים להישארות, ועוד. זוהי למעשה, תוכנית למניעת "בריחת מוחות" מהארגון.

לרוב, הנטייה שלנו להאמין כי הסיבות העיקריות לעזיבת עובדים מיוחסות לשכר ולתנאים. אך ממחקרים ומסקרים עולה כי הסיבות המרכזיות שבגללן עובד נשאר בארגון הן, ראשית קביעת מסלולי קריירה, קידום והכשרות - כלומר הצורך להתקדם מקצועית ובתוך הארגון - ולאחר מכן, סביבת העבודה ובייחוד העובדים האחרים, כמו גם צורת הניהול ואופי המנהל. רק לאחר מכן, העובדים מציינים את תנאי השכר והתנאים הנלווים כסיבות להישארות בארגון, כמו גם עניין ואתגר מקצועי, וכן מרחק גיאוגרפי ונוחות הגעה מהבית למשרד.

מכאן עולה כי שימור עובדים לטווח הארוך דורש ממשאבי האנוש בארגון להיות תמיד עם היד על הדופק ולדאוג מראש למסגרת המתאימה לכל עובד ועובד. ישנן מספר פעולות אותן ניתן לבצע בגישת הטיפול בטווח הארוך:
* בניית מסגרת הצטיינות של החברה שקשה אך כדאי להגיע אליה.
* לשמור על מקוריות ולתת תמיד יותר ואחר ממה שנותנים המתחרים.
* קביעת מסלולי קידום תחומים בזמנים מדויקים הכוללים ביצוע תפקיד, משובים בסוף תקופה, הכשרה מתאימה וקידום עתידי שמציבים אתגר ואופק לעובד.
* פיתוח שיטת תגמול ובונוסים לעובדים מצטיינים שנשארים זמן רב במתכונת אופציות. לעובד לא יהיה כדאי לעזוב מבחינה כלכלית. הצבת יעדים ומדדים שיהפכו את השימור לחלק מהעשייה היום-יומית.

המטרה: יצירת מחויבות וזהות עם הארגון
חלק נוסף של הפעילות לטווח הארוך הינו יצירת אקלים ותרבות ארגונית שיוצרת מחויבות והזדהות עם הארגון על ידי שידור מדיניות של "דלת פתוחה" לעובדים מצד ההנהלה; תגמול העובדים הראויים לכך ושיתופם ברווחי החברה; יצירת תרבות של מקצוענות ומצוינות: יצירת תדמית לארגון ככזה שמושך מצטיינים, שמוכר את המוצרים והשירותים הטובים בשוק בו הוא פועל, שהינו ארגון צומח ומוביל; יצירת מסלול התפתחותי גם לאנשי מקצוע שלא מתאימים למסלול הניהולי; זיהוי וטיפוח עובדים בעלי פוטנציאל מנהיגותי, ועוד פעולות רבות.

על משאבי האנוש והמנהלים בארגוני הייטק להיות ערניים בכל עת ולזהות ירידה במוטיבציה, עייפות, ירידה בחוסן הארגוני וברצון העובדים להישאר בארגון ולפעול הן בשוטף לחיזוק הקשר בין העובד לארגון והן בפתירת בעיות ספציפיות שעולות על פני השטח. מובן, שבמסגרת העיקרון של שימור עובדים בארגון יש גם להפעיל שיקול דעת. לא כל עובד ראוי למאמצי שימור, ולא כל עובד ליבה יש לשמר בכל מחיר. מאחר ועזיבת עובדים קיימת בכל ארגון ובכל מקרה, על הארגון להחליט מהם המשאבים אותם הוא מוכן להשקיע בכדי לחזק את שימור העובדים בארגון.

החישוב אינו פשוט ומורכב, כמו כל חישוב, מחישוב של עלות מול תועלת (ROI). בצד התועלת נכנסים אלמנטים כמו: עלות גיוסו של העובד, עלות גיוס והכשרה חלופי, עלות הנזק שייווצר לחברה בשל עזיבתו של העובד ועוד. ואילו בצד העלות נכנסים כל העלויות הכרוכות בשימור עובדים שכבר פורטו קודם לכן, כמו: מסלולי קידום וקרירה, בניית אקלים ארגוני, תוכנית תגמול ובונוסים, בניית מסגרות הצטיינות ועוד. הנהלת החברה ומנהלי משאבי האנוש חייבים למצוא את נקודת האיזון בין העלות לתועלת ובהתאם לכך להגדיר את תקציבם ואת תוכנית פעולתם השנתית



לפרטים נוספים